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绩效考核暨KPI与BSC实战训练营

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:
    2019年10月18-19日北京   2019年11月08-09日深圳
    2019年11月22-23日上海   2019年12月06-07日北京
    2019年12月13-14日厦门   2019年12月27-28日广州
培训对象:企、事业单?#27426;?#20107;长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬等。
培训费用:4580元/人(含培训费、资料费、午餐、茶点、发票等费用),提前报名优惠!

课程背景:
韩非子曾经说过,“人主将欲禁奸,则审合?#22530;?#32773;,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言,则罚。故群臣其?#28304;?#32780;功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准?#32602;?#26377;几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
关于绩效与目标的话题,虽然过?#24605;?#21315;年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作?#26657;?#20174;理念的角度讲,都对,但是,?#22351;?#21435;落实,就会遇到很多实?#23454;?#38382;题。
问题一、运用事实评价?#25925;?#36816;用感觉评价
初一看这个问题,一般人的?#20174;?#24403;然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、?#25442;?#26399;等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标?#22351;?#27809;有实现,销售肯定会?#39029;?#35832;如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任?#25105;?#20010;事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在?#27426;?#30340;问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,?#28304;?#21516;样一个事情的感觉是两样的。
那么,到?#36164;?#29992;事实评价,?#25925;?#29992;感觉来评价呢?
问题二:职能部门该如何考核与评价
?#30475;?#22521;训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而?#21592;?#36739;量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时?#19994;?#20102;,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
问题三:为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可?#28304;?#22823;的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
问题五:到?#36164;?#21592;工自己定目标,?#25925;?#19978;级给下级定目标??#25925;?#37319;用两者相互结合的模式呢?

问题六:?#21069;?#29031;整体的业绩来考核每个人,?#25925;前?#29031;个体的业绩来考核每个人?
总之,在绩效管理实施过程?#26657;?#20250;遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及?#24179;?#26041;式。

课程简介:
在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者、hr经常会和我说,绩效管理很重要,不搞不?#26657;?#20294;是,操作起来,又觉得效果很差。如何做绩效才更好?这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说,推行绩效的三个产?#32602;?#37117;会影响绩效的效果。
绩效制度——用什么样的方法?
考核的周期多长?
是否要进行绩效排名?
谁和谁排名?
轮流坐庄怎么办?
指标体系——公司的整体目标是什么?
公司指标如何与战略接轨?
团队业绩与个体业绩是什么关系?
责任无法分清楚怎么办?
绩效合约——量化指标如何界定?
采购成本到底降低没有如何计算?
职能部门如何考核?
目标定多少?
目标是否要更改?
能否?#27426;?#30446;标,达到定目标的效果?

课程目标:掌?#25112;?#31435;绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题。

培训内容:
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;  
以感觉为基础判断?#25925;?#20197;事实为基础判断?  
短期考核?#25925;?#38271;期考核?
短期利益?#25925;?#38271;期利益?  
关键业绩?#25925;?#38750;关键业绩?  
绩效管理如何与战略接口?  
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;  
传统文化对绩效管理的影响  
为什么不愿意实现大大超额目标  
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.模糊感觉判断法;
2.360°评估;
3.强?#21697;?#24067;法;
要不要排名?
绩效排名设几档才合理;
绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
部门人数很少怎么排名?
主管是否要和员工一起排名?
按照编制排名?#25925;前?#29031;实际人数排名?
经理给员工轮流坐庄怎么办?
排名是要激励大多数,?#25925;?#28608;励一小部分人?
排名的程序
4.关键业绩指标考核;

三.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点  
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
为什么考核这些指标后?#23454;?#20854;反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
3、在公司建立KPI体系的思?#32602;?/P>

四.平衡?#21697;?#21345;
1、什么是平衡?#21697;?#21345;;
2、企业操作平衡?#21697;?#21345;的误区;
3、战略与平衡?#21697;?#21345;有什么关系?——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题6、平衡计算分卡落实的三种方式;

五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门?#21152;?#20851;系,到底考核谁好呢?  
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
四种方法的优缺点;
企业如何结合自己的实?#26159;?#20917;选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
?#24067;?#26465;件与软件条件对指标分解的影响

六.指标?#23454;?#30340;编制
指标?#19994;?#20102;就万事大吉了?还存在什么问题呢?#35838;?#20160;么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1.职能部门工作的特点;
2.什么是任务指标;
3.难度不同的任务考核;
4.工作量不均衡如何处理?
5.谁来制定任务?
6.临时任务多如何处理?
7.务指标的定义模式;
8.不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

八.目标值的确定
?#19994;?#20102;衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办?
先定目标在修改,?#25925;?#20808;不考核,先积累数据再考核?
3、原点法定目标??#25925;?#31361;破发定目标?
4、原点法需要注意的问题:?#22351;肚校?#22238;归分析?
5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准?#32602;?#26159;否要修改目标?
6、能不能?#27426;?#30446;标,让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡?#23601;?#23395;,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理

九、KPI的?#21697;?#26041;式
1、?#21697;?#35268;则有哪些类别
比率法;
层差法;
说明法;
2、?#21697;?#35268;则设计要素
要不要封顶?
难度不同怎么区分?
要不要倒扣分
不同?#21697;?#35268;则设计的要素;

十.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

十一.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?  
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与?#35757;?#21602;?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效?#20302;?/a>
1.计划阶段的绩效?#20302;?BR>员工提出指标不可控怎么办?
员工提出完成任务的难度比别人大怎么办?
资源配置的?#20302;?BR>工作计划的?#20302;ǎ?BR>2.辅导阶段
如何设置监控体系与绩效跟踪;
发现问题后,如何进行辅导;
过程中目标是否需要变更?
如何进行绩效纪录
3.考核阶段的绩效?#20302;?BR>面谈的策略
员工提出多干多错怎么办
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制;
2、指标体系制定的流程与注意问题;
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题

培训讲师:蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设?#21697;?#38754;有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;蔡先生近几年出版的书籍?#26657;骸?#22868;跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡?#21697;幀北?#35777;发展?#32602;?#22914;何发奖金》受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
?#28304;?000年加入顾问行业以来,已经从事顾问培训行业十五年事件,在这十五年时间里,蔡老师除了出版了6本著作外,还为多家企业提供过管理咨询与培训服务,涉及行业包括电网、电站、电力设备制造、?#19994;紜?#22320;产、汽车、金融等多家行业。蔡老师授课风格严禁务实,逻辑性强,授课过程?#26657;?#25152;引用案例多为自?#26680;?#20146;自咨询、培训中所遇到问题以及顾?#23454;?#35299;决方案。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业?#26657;?#30334;度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国?#21009;?#22823;连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云?#31995;?#32593;、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万?#20381;幀?#32769;板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马?#28304;鎩?#19968;汽轿车、一汽吉?#21046;?#36710;、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、?#35774;?#21046;药、华宁服?#24013;?#20037;泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

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